April 3, 2016 ... 评论

谷歌如何工作,如何做绩效管理

从阮一峰的博客上看到他关于《重新定义团队:谷歌如何工作》一书的书摘,准备也入手一本来读一读,希望能对当前团队绩效管理以及团队建设方面有所帮助。

该书的作者拉斯洛·博克是谷歌的人力资源副总裁,按阮一峰的话说,"这本书不是很好看,完全像是MBA毕业生那种文体,it is not fun","但是,这本书透露了谷歌内部的很多信息和做法,很值得了解"。

另外,根据自序,拉斯洛·博克在干人力资源之前,还干过熟食店店员、餐馆服务员、图书馆馆员、英语老师、海滩救生员、群众演员等等,后来去读了MBA,转行当上了人力资源经理。所以,我觉得如果你不想当工程师了,改行当HR也是一条路啊。

以下就是阮一峰对《重新定义团队:谷歌如何工作》一书关于第七章"绩效管理"的摘录:

一、绩效管理的满意度

谷歌每年的内部调查,绩效管理的满意度一直是最低的。

2013年初,只有55%的谷歌员工,认为公司的绩效管理令人满意。虽然,这个比例比许多其他公司的30%要高,但依然很糟糕。员工抱怨最多的两个方面是,一是耗费太多时间,二是流程不够透明,令人怀疑它的公平性。

二、有着工程师基因的考评量表

2013年之前,绩效每个季度考核一次。每名谷歌员工在每个季度末都会收到绩效考评结果。

考评量表总共41级,绩效评分从1.0(表现糟糕)到5.0(表现惊人)。大致说来,低于3.0意味着偶尔或经常达不到期望值,3.0到3.4之间意味着能够达到期望值,3.5到3.9意味着你超过期望值,4.0到4.4意味着"大幅超过期望值",4.4到4.9意味着"接近于惊人表现",而5.0代表"表现惊人"。

谷歌员工的平均绩效在3.3到3.4之间。如果某人连续几个季度的平均分为3.7或更高,通常就能升职。

很难说,这个考评体系是否科学。并没有证据表明,41个考评等级比10个等级有本质不同。这样的设计源自我们的工程师基因,想要准确区分一个员工的表现,是3.3还是3.4。

三、耗时耗力的考评频率

一年进行四次绩效考评让我们陷入窘境。

每个季度,所有团队主管要用数千小时投入绩效考评,考评过程的精确程度近乎滑稽,但是却不能作为确定薪酬的可靠依据。

我们还发现,一年中有多达24周的时间在分配考评任务、校准评级或就考评结果进行沟通。有些团队主管喜欢这个频率,认为这样可以迫使他们经常检查员工工作,以便发现绩效突然变差的员工。但是为了发现500名陷入困境的员工却要评估5000人,看起来似乎是一种浪费。

四、5级考评量表

2013年,我们大部分时间探索是否有更好的绩效管理方法。

我们尝试了各种替代方式,从没有工作分级到800个工作分级,研究了年度、季度、月度和实时绩效考评,考虑了3分和50分的考评分数体系。我们争论是用数字还是某种主题词作为标签,标注每一个绩效分类,甚至还反复考虑过无意义的主题词(比如芒果),以避免人们将注意力放在标签上。

根据我们的实验,2013年初我们停止了季度考评,改为6个月进行一次。这一改革立刻节省了50%的考评时间。

现在,我们采用5级考评量表:需要改进、持续达到期望值、超过期望值、大幅超过期望值和表现杰出(目前国内有一些公司也是采取5级考评量表,只不过有的3是代表达到期望值,有的3是代表超过期望值)。与以前的标签类似,但是实质的评分级别变少了。

员工不必再为0.1的评分差别而苦恼、浪费时间了。经理也被迫与员工进行更有意义的对话,而不是将一切都隐藏在"你这个季度的考评分数提高了0.1。干得不错,继续努力"之类的话中。

我们还发现,团队主管使用考评体系的两极评级翻了倍。获得最高评级的员工比例提高,同时,落在最低一档绩效分类的耻辱感也有所降低,经理也可以相对轻松地与陷入困境的员工进行直接而真诚的交谈,帮助他们改进

五、有野心的目标设定

谷歌的绩效管理总是以目标设定为起点。

目标必须具体、可度量、可检验;如果你达成所有结果,就算完成目标。比如,如果目标是将搜索质量提升x%,你要达成的结果,就是更好的搜索相关性(搜索结果对用户而言的有用程度)和等待时间(用户多快找到搜索结果)。

目标既要有质量标准,也要有效率标准,即达成目标需要耗费多少资源。这一点非常重要,否则工程师完全可以解决一个问题,忽略另外一个问题。比如,你可以给用户提供完美的搜索结果,但是需要用户等待三分钟,这样就不行。

我们要求员工设定非常有野心的目标,明知每次不可能实现所有目标。如果你完成了所有的目标,就说明设定的目标不够激进。

六、公司目标与个人目标对比

每个绩效周期开始的时候,CEO拉里会设定公司的目标,激励每个人设定的个人目标要基本与公司整体目标相适应。

一旦你看到公司的目标,很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果你偏离得太多,要么给出一个合理的解释,要么重新设定。

此外,每个人的目标在内网都是对所有人公开的,就放在电话号码和办公室位置的旁边。能够看到其他人和其他团队在做些什么工作是一件非常重要的事情,而看到自己的目标与公司的目标相契合也能起到激励作用。

七、跨团队共同考评

团队主管给出员工的绩效评级以后,还要进行校准。

最终确定评价之前,分成小组的团队主管会坐在一起,开始所谓的校准环节,审阅所有员工的初评评级。

校准对于保证公平性至关重要。不同的团队主管会共同考评手下的员工。5到10位一组的主管会面,在墙上投影出50~1000位员工的考评情况,讨论每一位员工,达成一个公平的评级。

这避免了主管会因来自员工的压力而提高评级的情况,同时还确保考评结果能够反映所有人对绩效表现的平均标准。这就和在学校时一样,有些老师给分很松,而另一些老师则很严。校准过程迫使经理向彼此证明各自决定的合理性,以此消除偏见。同时此举还可以提升员工的公平感。

八、同事间的反馈

每个谷歌员工不仅会得到上级主管的反馈意见,而且还会得到同事的反馈意见。

2013年,我们还尝试将同事的"反馈意见模板"做得更具体。以前,我们很多年使用同一种格式:列出三到五项这个人擅长的事情;列出三到五项他们可以做得更好的事情。现在,我们会问需要这个人把哪一件事做得更好,以及一件可以采用不同做法,产生更大影响的事情。我们认为,如果员工只需要关注一件事情,相比分散精力的情况,更可能实现切实的改变。

为了帮助同事的反馈,以前我们要求员工在一张空白纸上,列出过去一年所有的成就。现在我们请员工列出具体的项目、他们的角色以及他们取得的成就。因为我们认识到,同事很可能并不知道那个项目到底是什么,如果他们并不了解项目,那么同事评阅的仅仅是这个人的总结,而不是被评人的实际工作。同事还会被要求评定,他们对这个具体项目的了解程度,以及被评人个人对项目的影响有多大。

九、与员工进行谈话沟通

完成绩效评级以后,主管必须与员工进行谈话。

你不仅要告诉员工他们的表现,还应告诉他们未来如何做得更好。问题在于:如何最有效地传递这两种信息?

答案是:通过两次独立的谈话完成

正如普拉萨德·塞迪解释的:"传统的绩效管理体系犯了一个大错。他们将两件应该彻底分开的事情合到了一起:绩效评估和人员发展。评估有其必要性,可确定加薪或奖金等有限资源的分配。发展也同样很有必要性,可以促进员工的成长与提高。"如果你希望员工成长,不要同时进行这两项谈话。确保发展成为你与团队成员之间不断往返的一个过程,而不是年底的一次惊喜。

内在动机是成长的关键,几乎所有人都渴望进步。但是,传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。它们往往通过一个简单的评级,替代了切实管理员工的关键行动。

十、总结

  1. 第一,正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。
  2. 第二,收集同事反馈意见。有一系列线上工具,至少有谷歌表格,可以用于进行调查,整理结果。每一家公司都有某种评估体系,然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。
  3. 第三,评估应引入某种校准流程。我们倾向于经理可以坐在一起探讨的会议,作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间,但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式,人们可以坐在一起,加强交流,巩固公司珍视的价值,有利于公司文化的发展。
  4. 第四,把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。

转自:《谷歌的绩效管理》

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